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以工业工程的视角考察丰田生产方式(连载) [复制链接]

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发表于 2016-10-13 15:36:40 |显示全部楼层
以工业工程的视角考察丰田生产方式,是新乡重夫先生的著作。先生作为丰田生产方式创立的见证者和参与者,详细的阐述了自己对这种生产方式的认识和理解。老俞很久之前委托我翻译此书。耽搁的时间比较长,在此给大家贴出来,共同学习。

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发表于 2016-10-13 15:37:28 |显示全部楼层
序:
精益生产与工业工程
由于受到1974年石油危机的影响,经济增速趋于低缓,在此背景下丰田作为日本首屈一指的“利润制造者”受到了业界广泛的关注。丰田的这种生产秘密被笼统的称之为“丰田制造系统”和“看板方法”。源于此,数不清的冠以“丰田高额利润的秘密”、“丰田看板系统解密”等图书不断出现。
大多数这些书的作者,都是把丰田生产方式作为一种畅销书而非从技术的视角来看待。而这恰恰会误导他们的读者;幸运的是,大野耐一先生出版了关于丰田的两本书,《丰田生产系统》和《丰田现场管理》。在《丰田生产系统》前言里面大野耐一先生表达了他对人们正确理解丰田制造体系并且能够成功应用在自己工厂内的愿望。与此同时,大野耐一也说明了他对观念的过分强调,导致书的内容没有涉及很多的案例。
大野耐一先生为《丰田现场管理》投入了很多的精力,集中体现了先生在丰田制造体系长期以来累积的知识和经验。虽然书中重点阐述了方法,但是仍然在立足于对丰田生产系统的描述而不是对方法的深入研究。
从1955年开始,我开始辅导丰田所谓的“生产技术研习班”,到1980年7月为止,共计举行了78场、有超过3000人参加。除此之外,透过在丰田现场的辅导我和丰田公司之间建立了深厚的友谊。
作为管理咨询师是不允许接触公司机密的或者是专有技术的,但是又有很多的企业对丰田先进的管理体系有非常强烈的学习需求,因此提供合适的和可被广泛理解的信息就变得十分重要。《丰田生产系统》和《丰田现场管理》的出版也正是为了满足这种需求,也正是基于对上述披露信息的仔细研究,我可以进行这方面的辅导。
日本企业学习丰田制造体系的动机是可以理解的,我所担心的是由于信息的不充分所导致的对丰田制造体系肤浅的理解,可能会导致这些企业不能应用这套方法,或者仅仅是不加鉴别的照抄。只有对丰田详尽的研究才能避免这种情况发生,也只有对丰田的详尽研究才能让读者理解什么样的条件才能促成丰田生产方式的成功实施。我的研究涉及:
        丰田生产体系理念阐述
        提供对丰田体系理解的信息补充
        不足给与纠正,优点予以补充
        凸显丰田系统中重要的方面
大多数出版书籍里面充斥着对丰田生产系统和丰田看板体系的花哨描述,却无助于揭示丰田体系真正的本质。在我的这本书里,我想从一个特殊的角度去阐述这个课题。
《丰田生产系统》给我的阅读度体验是,它更多的是以丰田自己的语言写就的,这就导致了一些措辞对丰田人是清晰的但是对于大多数的公众而言,这些可能仅仅是一些导致误解的描述,请看下面几个例子。
过量生产的危害。我们可能需要1000件产品,但是由于担心过程中会产生一些不良,因此我们制造了1200件。最终,我们实际需求是1080件,120件过量品。在丰田制造体系下,过量生产是不被接受的,被人们视为进一切努力去消除的罪恶。当我说“你们工厂有大量的库存,这可能是过量生产造成的”,这句话可能会得到这样的答复“不是的,这不是过量生产我们可以在下个月的时候使用。”。或者,当我问“你怎么看待3月20号要交付的订单在3月15号的时候完成?”,工厂管理人员会以这很好作为答复。我继续追问“这样做的好处的时候,他们一般会说,早总比晚要好。但是,上述的一切在丰田看来是毋庸置疑的一种罪恶。
这些正是人们误解大野耐一先生的观点的例证。“过量生产的危害的产生,可以说几乎全是过早生产造成的”,我们丰田对这样一种观点的强调必须有清晰的认识。
低的设备稼动率是可以接受的。在丰田有一种提法,仅需要并且是在设备可以被操作的时候才考虑设备的稼动率。这点是有别于其他所有工厂的。换句话说,必须有足够的能力去操作这些设备。这种观点有别我们常见的关于设备效率的认识。
在丰田体制下,强调的是多机器的操作,亦即工人同时管理多台机器。那么,丰田是如何在下面这两个选择之间做出抉择的呢?
        减少设备的效率,当设备的操作完成后设备在闲置,原因是没有足够的工人去管理设备。
        根据工人的数量,减少设备的数量。这样一来由于机器设备效率的提升,工人就会闲置下来。
在大多数情况下丰田会选择第一种方案,即容忍较低的设备操作效率以便减少操作人员额外的等待时间。如何判断这种选择的优劣呢?丰田的管理逻辑是这样的:设备和工具的价值会随着折旧而减少,但是付给工人的薪水却是持续的、比率不断提升的。
如果对比每个小时的成本,人工与设备的比率是5:1.正因如此,丰田的制造体系将管理方向指向了这个基础的经济问题:通过人员效率的提升来大幅度的降低成本。 目视管理:丰体系统很强调目视管理,大部分的车间都采用了这种管理方式。 在我访问丰田的过程中,诸如“看板”、“安灯”等目视化的管理设施给我留下了深刻的印象。 很多人都认为目视管理是丰田生产体系重要的特征,因此很多丰田学习者 的车间都采用了这种系统,以便及时的传递发生异常的信息。显然,迅速的信息传递方式比采用很慢的流程或者根本不去注意异常信息要好很多,但是当问题发生后决定采用什么的行动去消除这种异常,是比单纯目视化管理的更为重要的作用。依据大野耐一先生在《丰田制造系统》里面的阐述,杜绝异常的在发生是最重要的事情。这个虽然简单但却十分的重要:假设你得了阑尾炎,仅仅是通过冰块来进行外敷是远远不能缓解疼痛的。必须要通过阑尾手术进行彻底的切除,以保证不会再复发。在生产制造领域,这就意味着你必须通过迅速的停止生产线或者设备,并且在重新生产之前找到造成异常的原因并予以解决。 我曾经拜访过一些实施了目视化管理,但是却还没有完全领会目视管理实质的工厂,这些工厂都没有完全的从目视化管理里面得到足够的收益。因此,如果我们要正确的使用这些管理工具,理解丰田基本的管理理念就变得十分的必要。一知半解、简单复制后的应用,需要冒很大的失败风险;所以,实施的过程务必小心。     在读过了一些丰关于田的书籍之后,我发现这些书大部分都是在做一些概念上的描述,他们更热衷于做一些特殊细节的描述和逸闻趣事的讲解而非系统的讲解。比如说JIT,JIT是很重要的方法,但是却没有说明为了达到JIT需要做哪些准备工作。读完书之后你仅仅是得到了一些概念,得不到具体实施的建议。再比如丰田生产体系另外一个支柱自働化,这些书处理说“包含自动操作装置的设备”或者“有人工智能的设备”外,通常都不会做详细的说明。 均衡是另外一个经常被经常提及却没有详细说明的方法,书本上只是简单地陈述为:“如果总装线的负荷不均衡,那么部件制造过程或者分包商的生产过程就会产生很多问题”,这种对待科学的态度在我看来是不合适的。 为了成功实施的丰田生产系统,需要正确的理解这些概念、方法、技巧所蕴含的基本理念,建立在正确的理解之上才能系统的实施和应用。否则的话,即使是你充分的理解了每一个方法和技术,依然难逃失败的结局。 每一个仔细的研究过丰田制造系统的人,都会得出下面的结论:减少换线时间并最终达到SMED是关键要素,这也是我们说SMED是丰田制造系统的必要条件。 读者们也许会有兴趣了解SMED的三个发展历程。 第一阶段: 1950年,在Toyo Kogyo进行800吨压力机利用率分析的时候,浪费了很多宝贵的时间因为我们找不到固定用的螺栓。这件事促使我意识到必须把产线换模分为两部分: l        内部调整:操作程序必须在设备停机后执行的; l        外部调整:操作程序必须可以在设备运行时执行的 第二阶段 在1957年,引擎底座是在广岛的三菱重工船坞由一个单臂式龙门刨床制造的。我们的任务是提高设备的效率,在多次的问题分析之后我们决定增加第二个设备工作台,原因是换模时间太长了。 当一个引擎底座在加工的时候,第二个在一旁的备用设备工作台进行准备,当第一的加工结束后备用设备工作台连同第二引擎底座一起安装在刨床上。这样一来,我们就能够增加设备的利用率。车间的经理对于我们取得的成绩十分的高兴。回顾一下这一过程,我们所采取的方法就是把内部操转化为外部操作。如果我把这项改进作为一种观念革新来对待,那么我就能提早13年将SMED创造出来,对于当时的错失我一直十分遗憾。 第三阶段: 在1970年,一个1000吨的冲压磨具的调整时间需要花费4个小时。在学习了大众在西德的例常性换模在两个小时完成的经验后,部门的领导要求我们降低换模的时间,达到大众的水平。我们必须付出极大的努力才能达到公司的要求,但是六个月之后我们的换模时间降到了一个半小时。我们采取了一下措施: l        将换模的要素分解为内部和外部程序; l        改进内部和外部要素的技术和方法。 三个月之后,这个部门的领导又联系讨论改进换模步骤的事情。他说通过对压力机换模时间现在已经减少到3分钟了。
起初我以为这是不可能的,因为我们从四个小时到半个 小时换模时间的减少付出了极大的努力、花费了大量的时间。但是,就在一瞬之间,我意识到了上苍给我的启示。
为什么不把内部操作的步骤转化成外部操作的步骤?于是我马上在黑板上写出了SMED的八个技术步骤。然后向他们的经理、督导、领班说明如何通过SMED系统达成目标。现在回想起来,我深信在三菱重工的经验一直在我的潜意识当中渗透着,因为我对模具操作步骤强烈的关注而引发了这一革命性系统的创造。而这种对模具操作步骤的关注正是来自于丰田的大野耐一追去持续改善的精神和灵感。
通过《丰田生产体系研究-------工业工程师的视角》我得出了如下的结论:
        没有SMED的方法,消除过量生产的浪费不可能达成;
        减少生产批量以缩短生产周期;
        如果要对客户的需求进行快速的响应,SMED是前提也是必要条件。
大野耐一肯定早就认识到了丰田生产系统和SMED之间密切的关系,他对丰田理想的生产体系坚持不懈的追求,使他认识到革命性的降低生产换型的时间是十分重要的前提。这一信念促使他的工厂达到了3分钟换模的实现。幸运的是,大野耐一的需求和我的灵感,在减少换模时间这一点上有效的统一了起来。我觉得的正是在这个情形下不期而然的统一,使SMED系统的产生成为可能。因此,在这里对大野耐一先生的指导和鼓励表示深深的感谢。
   很多日本的企业已经实施或者正在实施丰田生产系统和SMED系统来获取利润。美国的Federal-Mogul Corp、瑞士的H.Weidmann也已经成功的采用了这些系统。我深信SMED的理念在不远的将来会传播到世界各个地方。
   很多人认为引进、采用一个新的系统的时候,只有专门的知识是重要的,但是,如果如果你想要成功,仅仅“知其然”是不够的,还要知其“所以然”。
专门的知识能够教导我们如何操作一下系统,但是却不会教我们如何在不同的外部环境下去灵活的处理问题。只有“知其所以然”,才能够理解各种知识、操作的意义,才能够随着、外部环境的变换进行适时的调整。所以说,如果仅仅停留在对丰田专门知识、技能的学习上,但是却没有考虑自身产品的特性和现状是不可能真正实施的。这种学习的结果,不仅不能够像丰田一样从这种体系了获取好处,相反的可能会得不偿失。因此,全面的理解丰田生产系统就变得十分的必要,从这个角度来说,对于先前出版的一些关于丰田的书就要特别的留意,因为他们正是将技术和基本的概念分离了,这是不合理的。
比如,有些出版物将丰田系统和七大浪费描述成库存的浪费、过量生产的浪费、过程等待的浪费等等。这种描述很直观,每个人都能够理解 。这样一来,库存就被认定为一种形式的浪费。但是从另一面来看,许多人又觉得库存是可以接受的,因为他可以快速的满足很多不可预料的订单需求。如何协调这一矛盾? “有效降低生产周期”、小批量生产、快速换模在这种情形下就变得尤为重要。
这本书是一个工程师的视角,对丰田系统详细的研究呈现,因此可能会与系统的设计者大野耐一先生的著述有所不同。如果被视为一种生产控制系统的话,丰田生产系统本质上与其它生产控制系统没有不同。丰田生产系统是我在丰田研习会上强调内容的外延,一种以“自下而上”的现场改善视角来思考产品管理方法。自1965年起,我就在丰田工程师的讲习会上多次强调这一基本的观念。
因此,我的很多观念和丰田生产系统有很多的共同之处,自然而然,我的很多想法也吸收了很多丰田的管理理念。
我相信丰田独一无二的特征、重要的理念是这样的:为了减少库存(之前被视为必要的罪恶),一些基本的要素需要被彻底的研究和改善,持续不断地去降低人力成本。系统上降低浪费是丰田的基本理念,如果不能理解这一基本的观点,就不能够正确的理解整个丰田生产系统。
在以工程师的视角来看丰田生产系统的过程中,我发现最大的挑战在于丰田生产系统经常被视为等同于看板系统。大野耐一写到:
        丰田生产系统是一种生产系统;
        看板方法是实施丰田生产系统实施的方法。
许多出版的书籍的困惑也在于此,他们将看板视为丰田系统的本质。再一次强调:丰田生产系统是一个生产系统,看板方法仅仅是用于控制这一系统的手段。
对于丰田系统肤浅的评述总是在看板方法上浓墨重彩,可能是由于其独特的特征。所以,很多人误以为看板方法等同于丰田生产系统。下面几点是看板系统的本质:
        看板只在生产是连续、重复的时候才使用;
        整体的库存水平通过看板可以被有效的控制;
        看板是一种简化的文件信息系统
看板方法需要在生产系统本身合理设计之后才能应用,这也就是为什么这本书多次强调丰田生产系统和看板是两个不同的个体。
我的《现场改善基本步骤》主要就是阐述现场改善和生产控制的基本步骤的,我相信通过对比生产系统的基本方法与丰田生产体系,能够更好的促进对丰田生产体系的理解。
通过我的研究,一下几点是需要特别予以强调的:
        丰田耗费了20年的时间开发了丰田生产体系,后来的学习者至少要10年的时间才能获取一个满意的结果
        看板系统方法可以在6个月内成功的实施;
让我再增加一些关于看板的描述,丰田生产体系90%的优秀管理体现,都可以归因于份丰田生产体系本身,只有10%可以看做是看板的功劳。我想这样说明各位应该能够了彻底的理解丰田生产体系本身的重要性了。
为了写这本书,我引用、参考了大野耐一先生的《丰田生产体系》一书,在此我想趁此机会表达对大野耐一先生的敬意和感激。于此同时,关于书中一些我在自习的研究丰田生产体系后阐述的一些观点,我希望能够获得大野耐一先生的理解和支持。
我从整体上排列了此书的目录,虽然有一些观点在一些章节中可能重复出现但是都可以作为完整的部分进行阅读。
在最后,我衷心感谢在此过程中众多人员予以的帮助、合作,尤其是Morita先生、现场管理出版社的编辑以及负责出版工作 的Hashimoto先生
新乡重夫

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发表于 2016-10-13 15:39:29 |显示全部楼层
第一部分
产品改善的基本步骤
1 说明
生产的机制
    在学习丰田生产系统之前,我们需要先总体上理解生产的基本功能。
    生产是有过程和操作组成的一个网络系统。如下图1所展示的:过程如何通过一系列的操作将原材料转换成产品。

    当我们观察流程的时候,看到的是原材料随着时间和空间的变化不停的流动,慢慢的从原材料转变成半成品、直至最终的产品。另一方面,当我们观察操作的时候,我们看到操作者在执行着从原材料到产品的转换工作,这种转换过程中充满了操作者和各种各样机器设备之间的交互作用。
    过程研究是基于对产品制造过程中,对原材料的流动过程的仔细观察;作业研究是基于对产品制造过程中,对操作者和设备在此过程中的工作内容的调查。在此我们设想一个典型的产品制造过程,以车床切割轴承为例:轴承首先被钻孔,然后粗切割,最后抛光。在此过程中轴承所经过的这一系列的改变,称为过程。车床钻一个孔、粗切割、表面的抛光,称之为作业。
虽然,过程是由一系列的作业操作构成的,为了从根本上改善产品生产过程必须区分出产品的过程和作业操作对他们进行单独的研究。 二者之间的混淆,会让人们误以为对单个作业操作的改善,就是对整个过程的效率的改善。后续我们会谈到这一点,作业的改善,如果没有考虑到对过程的影响的话,可能会影响整体的效率。第二章、第三章讲解过程和作业操作之间改善操作的不同点。
综述:
   所有的生产类型不管是政府主导的还是企业主导的,都必须明白过程和作业操作之间功能的不同,过程是将原材料转换成产品,操作是完成转换过程的动作。只有厘清之一基本概念和二者之间的关系,富有成效产品的改善才能成为可能。

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发表于 2016-10-13 15:56:37 |显示全部楼层
blue1 发表于 2016-10-13 15:39
第一部分
产品改善的基本步骤
1 说明

初稿.pdf (1.85 MB, 下载次数: 7, 售价: 7 金币)

我觉得来回贴,太麻烦了。大家下载看吧。

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发表于 2017-2-10 16:49:12 |显示全部楼层
不能下载,是不是要先回复

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发表于 2017-3-14 11:27:08 |显示全部楼层
wo ye shiyishine

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发表于 2017-8-7 15:19:24 |显示全部楼层
无法进行下载,权限设置过高了吧

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发表于 2017-10-10 10:23:21 |显示全部楼层

无法进行下载,权限设置过高了吧

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发表于 2017-11-22 15:54:27 |显示全部楼层
谢谢分享,谢谢分享,

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发表于 2017-12-20 11:04:32 |显示全部楼层
不能下载,需要特定用户请版主放开权限。

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