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TPS系列篇之十二----對“TPS適用機械加工,不適合一般的組裝”的言論批評 [复制链接]

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大爷

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发表于 2011-12-9 20:03:22 |显示全部楼层
本帖最后由 liweihand1998 于 2011-12-9 21:59 编辑

      以前只是听到有上述的言论,我的态度是一笑而过;可是目前,甚至在某些精益论坛里也出现了以上结论,此时的我就不能旁观了,必须做我必须要做的事情----有问题必须要暴露。

    不难理解,如有上述想法与言论,以后就会有这样的事实行动出来,因为:想法—>言论—>实施(接着又有所谓的新的想法出现),可想而知,大家实施之后,面面相觑的无奈样。

    可是我们有些没有上路的同志、正打算上路的同志或者是已经在半路上的同志给的评价是:精辟,说得有道理,一针见血。

    不知道此评价是安慰作者的“辛苦”付出、还是在得到作者的“好处”之后,敷衍自己,但是你们的(回答评价)传播是危害性的,且覆盖的速度以指数在成长(网络传播的速度,我们大家都领略过)。

    接下来我会从一些方面的剖析,来给TPS正名。

一.人为的将TPS分为可适用于这个(好、善、美),不适用于那个(不好、恶、丑),就是恶、丑的想法与做法。这个老子在《道德经》第二章就已经说明:天下皆知美之为美,斯恶已。皆知善之为善,斯不善已。

    实际上,我们很多读者在读老子的这两句时,也会有误解---天下的人都知道:美之所以为美,那是因为有丑的存在;都知道:好之所以为好的,是因为有不好、坏的存在。由此出版的书籍更是五花八门,误人子弟。

    老子告诉我们:道对万物都是公平的,我们无须再对它给与二元对立。

    对TPS适用于这个,不适用于那个,就是对TPS不公平的评价。不说在一般的组装适合,即使是在行政幕僚单位、银行、酒店、铁路系统等也可以导入TPS。

   如铁路系统:目视化管理、(候车厅)顺序店面、定时不定量搬运、指定席和自由席、N-7 ~N的订票系统、座位数的总量控制、洗手间的小型化设计等。无不是对TPS的运用(丰田汽车公司可没有制造过火车或是经营火车体系)。

   那我反问:你所认为的一般组装不适合TPS,那就说这个一般组装没有客户需要?没有资源(能源)的投入?-----------TPS的着眼点就是从客户需求出发。

   有客户需求,就有服务存在----服务的好坏有客户来定义,总会存在客户的期望与现实的差距,这样的差距是客观的、一直存在的,我们就会有改善这些差距而须做出各种改善(TPS)。话又说回来,如果没有客户需要,那你做这个组装干什么?你不是在浪费资源(4M)吗?你这样经营公司,预祝早点关门大吉是较好的选择。

    只要我们这些精益传播者知道,改善无处不在时,你就知道每个只要有市场(客户)需要,及成本(资源)投入,就可以去改善。了解精益需从精益思想着手,从观念上认识精益思维,进而采取精益改善行动,采用适合自身的改善工具、道具。重要的是:对症下药,有的放矢。

二.局部的思考、片面的理解是危险的。

    我们要对客户负责,我们就要对产品负责。产品的寿命周期从客户需求—>构思创意—>开发建模—>产品试作—>现场制造—>组装出货等,其中还会有采购、物流、供货商等间的管理。所谓的一般的组装只是这产品周期中的一环。说出那样话的人是:只见树木,不见森林的局部观者。

    即使是简单的组装:如A和B组装成C产品,也要有组件A和B的制造吧!如不是自己制造也会有A和B的供应吧!供应是VMI呢还是SSTS呢?涉及到采购(策略)、成本、最小(经济)批量等的问题。

    A和B到C也要有放置的场所及组装的场所也是需要面积的。以最低10元/平方米算,也要投入场地费用。

    组装A和B到C也是要人员、设备(治夹具)、工具、辅料、电力等投入吧,难道这些就不用付费用?

    组装为何孤立的设置在某地?可否设立在A部件加工完成的后面或者是B部件加工完成的后面?减少运输成本投入。如非要设在C处,那采取的是联合搬运?Milk-run搬运?还是其它方式呢?

    我们改善的人,要从总成本考虑出发,不能局部的效益而损失了集体。不能只考虑自己而忽视对供应链的整合。

三.不要太分清你我,分工的目的是为了更好的能合作。

    仅仅孤立的考虑组装工程是片面的想法,如能从连接组装的前后工程及公司整体运营思考角度出发的话,就不会只是考虑谁该负责前工程,谁来管理后工程(如果你的公司只是单纯的A+B组装成C的话,也要考虑你公司组装前后的产业链优化改善:供货商、组装厂、销售商)。

    如果大家思考的是各管各的一块(价值链的一段),而这一块就会有“麻雀虽小,但五脏俱全”的组织。你有你的生管,我也有我的生管;你有你的品管,我也有我的品管;你有你的工程师,我也有我的工程师等,总之是具备像个组织的应有之姿。

    如后段常抱怨你前段送过来的质量有异常,不解决我就不接受,你前面不做到我后面要的品质我就退还给你。这样不排除就有过分质量的出现,重复作业的出现(加工的浪费)。

    在公司面对淡旺季时,组织的弹性也是很脆弱的。因为每个组织里面,这五脏都因俱全,少了谁都不可。所以这些间接人力在淡季的固定分摊成本依然高居不下。如前段的开发只管前段,后段的开发只管后段,所以各配1人,淡季时依然这样配置。这就是工作上有分工,但是在体现客户价值上、对产品总体负责上缺乏合作的意识。如能打破部门间藩篱,进行跨部门、跨组织的良性沟通与互动,实行前后工程技术的多能工培训,这样在淡季时就可以有1人负责前后即可。从而客户减少此类抱怨------你公司的成本就是难降,你公司的人员负荷就是不满。

    以上只是举例说明,分工与合作的灵活性运用。分工是由于多种原因而对具体部门功能进行优化,灵活。但是当要遇到问题与解决问题时,不能只是从自身部门利益出发,要与其它价值链上的部门进行沟通,从公司整体利益与竞争力出发。

    还有就是我们与我们的协力厂商、供货商,也不能纯粹你是你我是我,因为我们有求于他们,他们有遇到困难时,需要我们进行SCM中,技术上、质量上、交期上的改善,我们也需要伸出援助之手------帮助他们就是在帮助自己。因为目前的产业竞争已升级的供应链与供应链之间的竞争。


    所以我们TPS之人,不要轻易的给人、事、物以名(结论)。你说它是好的,那它就不是坏的了;你说它高,那它就不是矮了;你说它适合这个,那它就不适合那个了。关键是你如何看待它的存在,如何为结合自身所用。精益难道不是这样的嘛?你说它是日本的,那它就不是中国的;你说它是适用于机械加工,那它就不适合组装及服务行业了。你这样给它以名,就是毁了它。



    最后告诫各位同道之人:强盗土匪手里拿着手枪就是危险的;但是手枪在人民警察手中,枪则是安全的。同样是手枪,没有危险与安全之说,关键是谁在用、怎么用。TPS也是如此,没有适用与不适用之说,关键是谁在用、怎么用。
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zym2018 + 3 赞一个!

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发表于 2011-12-10 10:44:40 |显示全部楼层
呵呵 学习

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Rank: 8Rank: 8

发表于 2011-12-11 10:58:26 |显示全部楼层
有道理。~~~~~~~

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Rank: 8Rank: 8

发表于 2013-5-14 09:56:42 |显示全部楼层
不错的资料,感谢分享!

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Rank: 8Rank: 8

发表于 2013-7-12 03:02:25 |显示全部楼层

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Rank: 3Rank: 3

发表于 2014-7-8 17:27:11 |显示全部楼层
多谢分享!!

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