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TPS系列篇之二十---动机与时机 [复制链接]

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大爷

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发表于 2013-7-8 22:08:57 |显示全部楼层
本帖最后由 liweihand1998 于 2013-7-8 22:10 编辑

       在教育TPS专职人员时,我始终将推动TPS的激情、热情放在首位,并时刻纠正他们的想法。

       现场改善无非是全员参与,光只有我们四个人,哪里有推动一个工厂的能力?虽然我已经历了推动示范线的经验,但是我在越南工厂推动示范线,就不能总拿中国的示范线构建心得来自我陶醉,因为时空已不同。

       不是每个人都看得那么长远,长篇大论的PPT讲义训练与他们有多少关系?看热闹或者是听故事。TPS的长期指向是少数人所构思并不为大多数人理解。因为每个人来公司、工厂工作的目的不同,而此目的背后的动机才是起决定性作用。

       而此动机不是昙花一现,是经过价值观、人生观的挑整而整理出来的内在热情。他绝对不是看到之后的1~2年憧憬,而是5~10年,甚至是以后30~50年的人生道路择决。

       我们大部分的基层员工,只看到目前,我们甚至认为这样是最现实。毕竟先与现实斗争较勇敢。当他自己看着自己的脚走路时,你猛让他抬头及直视前方,他会冒起怒火而将你击倒,因为你让他的憧憬模糊而变得担心受怕。如果你是智者,你会这样做吗?

        想让别人站到你队伍里来,最好的方式是你先加入他们的队伍;想让别人能认同你的观点,你得先要欣赏他的见解。不然的话,你们总是在不同的立场看问题、分析问题,最后产生更大更难解决的问题。而此问题与问题本身无关,因为它已经由显现蜕变成隐性。

       要想让别人相信你,你要先拿出东西来。TPS的改善之旅你说得再怎么扣人心弦、感动万分,如攻下战役般希望重生,但是那是影片,对没有经历过的人而言,除了激动还是激动,与我何干?而此时正是需要发挥影响力的时候。

       发挥我们的影响力的最佳时机就是协助他们并与他们一起改善。现场主管主动要求我帮他们做改善时,我说:我们马上进行。可是我的下属就说:马上?哪里有这么快?。我立即纠正他们:现场急,我们要比他们更急,不然我们间接单位怎样才能说能给现场最直接的支持?还有一次,有个现场主管说:这个要改善,那个要改善。我们的一个下属就私下对我说:我们不是有订一些标准吗?他直接套用就是了,为何总来找我们?我立即纠正:我们的标准全面吗?以前订到标准就不能再改了吗?现场改善的热情是TPS推动的发动机,你就直接与他们一起改善,改善过程中再调整方向。

       当只是一个点的时候,没有方向性可言,所以我们很多的现场改善、员工想法都是一个点的状态。热情就是在这一个点上跨出的第一步,此时再来谈方向性就是时机。热情和行动是导入TPS的开始,而不是在看别人的枪战片中去评价某某某的英雄气概。

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发表于 2013-7-9 16:50:40 |显示全部楼层
沙发、沙发、沙发。

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发表于 2013-7-9 16:50:43 |显示全部楼层
沙发、沙发、沙发。

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大爷

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发表于 2013-7-9 18:29:56 |显示全部楼层
为何为三个沙发?

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发表于 2014-7-8 17:47:46 |显示全部楼层
多谢分享!!

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